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ハラスメントは元を絶たねば意味がない【弁護士×MBAが解説】
ハラスメントがなくならない構造
近年、職場や事業活動における各種のハラスメントが頻繁に報道されています。パワーハラスメント、カスタマーハラスメントをはじめ、立場や関係性の違いを背景とした問題は、社会全体で大きな関心を集めています。
現在では、ハラスメントに関する研修を実施したり、相談窓口を設置したり、社内規程を整備したりする企業は決して少なくないと思われます。従業員に対して注意を促し、問題が起きた際の対応手順を定めている企業も増えています。かつてのように、ハラスメントを単なる個人間のトラブルとして放置するのではなく、組織として対策すべき問題であるという認識は広がっています。
しかし、その一方で、ハラスメントに関する対策が広がっているにもかかわらず、問題がなくなったとは到底いえません。対策を講じているはずの企業や組織でも、新たなハラスメントが発生し、被害を訴える声が後を絶たないことがあります。
ハラスメントを本当に減らすためには、なぜその行為が繰り返されるのか、なぜ問題が起きても適切に解決されないのかという構造に目を向ける必要があります。ハラスメントは個人の資質だけに原因を求めるのではなく、それを生み出し、継続させる土壌がないかを考えることが必要です。
対症療法を繰り返しているだけでは、問題の形が変わるだけで根本的な解決には至りません。発生したハラスメントを一件ずつ処理するだけではなく、そもそもハラスメントが生じやすい状況や、問題が見過ごされやすい仕組みを見直すことが求められます。元を絶つという視点を持って初めて、継続的な改善への道筋が見えてくるのです。そこで本稿ではハラスメントを根から絶つ手法を紹介します。
パワハラは結論ありきで片づけられやすい
数あるハラスメントの中でも、特になくなりにくいものの一つがパワーハラスメントです。パワハラは職場における優越的な立場や人間関係を背景として生じるため、単に「相手を尊重しましょう」と呼びかけるだけでは解決しにくい側面があります。組織には一定の役割分担や指揮命令系統が存在するため、その構造そのものを無視することはできません。しかし、その上下関係が強く意識されすぎると、パワハラが発生しやすい環境が形成されます。
上下関係が厳しい組織では、下位の立場にある人が上位者に対して異議を述べにくくなります。自分の評価や処遇、今後の仕事への影響を考えれば、不満や苦痛を感じていても声を上げることをためらうのは自然なことです。その結果、問題のある言動があっても周囲に伝わらず、上位者自身も自らの行為を問題として認識しないまま状況が続くことがあります。立場の差が大きいほど、問題を問題として表面化させること自体が難しくなります。
さらに、パワハラの解決を第三者を介して行おうとする場合にも、組織内の力関係が影響することがあります。本来、第三者は双方の言い分を公平に確認し、事実関係を整理したうえで判断する役割を担うべきです。しかし、問題となっている上位者が組織内で強い影響力を持っている場合、その第三者に対して直接的または間接的な影響を及ぼし、自身に有利な方向へ話を進めようとするケースがあります。
第三者が形式上は中立であっても、実際には組織内の立場や人間関係から自由でなければ、公平な判断をすることは容易ではありません。上位者の意向を無視することで自分自身の立場が悪くなると考えれば、無意識のうちに判断が偏ることもあります。このような状態では、被害を訴えた側の主張よりも、組織内で力を持つ人の説明が重く扱われる危険があります。
その結果、問題は十分に検証されないまま、上位者にとって都合のよい結論ありきで片づけられることになります。パワハラ対策を考える際には、行為そのものだけでなく、問題の解決過程にまで上下関係が持ち込まれていないかを慎重に見なければなりません。
カスハラは「お金を出した方が上位」という考えを絶対化しがち
カスタマーハラスメントも、対策を講じていてなお繰り返し発生しやすい問題です。顧客からの意見や要望に適切に対応することは事業者にとって重要ですが、その範囲を超えて従業員に過度な精神的負担を与えたり、不当な要求を繰り返したりする行為まで受け入れる必要はありません。それにもかかわらず、カスハラへの対応では、顧客側の主張をどこまで受け止めるべきかという判断が難しくなり、対応が長期化しやすい傾向があります。
カスハラを行う人の中には、一度主張を始めると執拗に繰り返す傾向が見られます。対応する側が何度説明しても要求を変えず、より強い態度で要求を続けることがあります。このような行為の背景には、サービスや商品に対してお金を支払ったのだから、自分の要求は当然に優先されるべきだという考え方が強く存在している場合があります。お金を支払うという事実を、あらゆる場面で相手より優位に立つ根拠として絶対化してしまうのです。
もちろん、事業者が対価を受け取る以上、顧客に対して誠実に対応する責任があります。しかし、対価を支払ったことと、何を要求しても許されることはまったく別の問題です。取引関係は一方だけが絶対的に優位に立つものではなく、双方がそれぞれの役割や責任を果たすことで成り立っています。それにもかかわらず、「お金を出した側が上位である」という発想が強くなると、顧客の要求を無条件に優先する空気が生まれやすくなります。
こうして、お金を出したというただ一つの事実だけを根拠として、顧客優位の展開へと流れやすくなります。本来は取引の内容や相互の責任を踏まえて判断すべきところが、支払者であるという立場だけが過度に重視されるためです。カスハラをなくすためには、顧客を大切にすることと、顧客のすべての要求に従うことを混同しない姿勢が不可欠です。両者を明確に区別できなければ、不当な要求を受け入れ続ける構造そのものが温存されてしまいます。
パワハラは上位者に屈しない第三者の介入が必要
パワハラの根源に上下関係が存在する以上、その問題を解決する過程でも上下関係の影響を受けないようにしなければなりません。組織内で強い立場にある人が関係する問題について、同じ組織の中だけで解決しようとすると、判断する側もさまざまな圧力や配慮から完全に自由になることは難しい場合があります。したがって、パワハラ対策では、上位者に忖度しない人間が適切に介入できる仕組みを整えることが重要です。
重要なのは、問題を訴えた人と訴えられた人のどちらかに安易に肩入れすることではありません。双方の言い分を十分に聞き、必要な情報を整理したうえで、公平な判断を行うことが求められます。そのためには、問題となっている上位者よりもさらに上位の立場にある人が、中立的な立場で双方の言い分を聞くことが有効です。重要なのは、当事者間の上下関係が判断に持ち込まれず、事実に基づいて対応できる環境を確保することです。
また、組織内部だけで中立性を確保することが難しい場合には、顧問弁護士など外部の人間に対応を任せることも必要です。外部の専門家であれば、日常的な社内の人間関係や評価制度から一定の距離を置くことができます。そのため、組織内の力関係に引きずられずに状況を整理しやすくなります。外部に任せることは責任逃れではなく、公平な判断を確保するための選択肢として位置付けるべきです。
上下関係の存在が解決の結論に影響を与えないよう、誰がどのように介入するのかをあらかじめ考え、実効性のある仕組みを整えることが、パワハラを根から減らすために必要です。
カスハラの最終解決はお断りすること
カスハラが長期化する背景には、お金を出した顧客の主張を優先し続けなければならないという固定観念があります。事業者にとって顧客は重要な存在であり、売上を生み出してくれる相手です。そのため、顧客から厳しい要求を受けた場合でも、取引を維持することを優先してしまいがちです。しかし、顧客であるという立場は、事業者や従業員に対して無制限の要求をする権利を意味するものではありません。
カスハラを根本的に解決するためには、対応の限界を明確にする必要があります。どのような要求でも受け入れるという姿勢では、迷惑行為を繰り返す顧客との関係を断ち切ることができません。事業者として受け入れられる要望と、受け入れられない迷惑行為との境界を定め、その基準に従って対応することが重要です。担当者個人の判断に委ねるのではなく、組織として一定のルールを持つことで、対応のぶれを減らすことができます。
そして、迷惑行為が改善されず、通常の取引関係を維持することが難しい場合には、取引そのものをお断りするという選択も必要になります。場合によっては、受け取ったお金を返金したうえで関係を終了させることも考えられます。
売上を増やしたとしても、迷惑顧客への対応に多くの時間と人員を割かなければならなければ、収益性は低下します。一人の顧客への対応が長時間に及べば、その間に本来対応すべき他の顧客へのサービスも滞る可能性があります。また、従業員が精神的に疲弊すれば、組織全体の働きやすさや生産性にも影響します。表面的な売上だけを見て取引の継続を判断することは、経営上も適切とはいえません。
必要なのは、売上至上主義から一歩離れ、自社にとって本当に守るべきものを明確にすることです。適正な利益を確保し、従業員が安心して働ける環境を維持することは、企業が継続的に事業を行うための重要な条件です。断るべき相手には適切に断るという姿勢を持つことで、お金を支払った側が常に優位であるという構造を断ち切ることができます。カスハラをなくすためには、対応を続けることだけを解決策と考えず、関係を終了させる決断も含めて適切な選択をすることが重要です。
まとめ
ハラスメントを減らすためには、問題が発生するたびに個別の行為だけを注意したり、形式的な対策を増やしたりするだけでは十分ではありません。なぜハラスメントが発生し、なぜ問題が起きた後も繰り返されるのかという構造に目を向け、原因そのものを取り除くことが重要です。元となる構造が残ったままでは、一時的に問題が収まっても、別の場面で同じような問題が再発する可能性があります。
パワハラでは、組織内の上下関係が問題の発生だけでなく、問題解決の過程にも影響を及ぼすことがあります。そのため、強い立場にある人の影響によって結論が左右されないよう、公平な立場で判断できる人が関与することが必要です。組織内で十分な中立性を確保できない場合には、外部の専門家を活用することも有効です。問題を処理する側まで力関係に支配されない環境をつくることが、実効性のある対策につながります。
一方、カスハラでは、お金を支払った顧客が絶対的に優位であるという考え方が問題を長引かせることがあります。顧客を尊重することは大切ですが、不当な要求や迷惑行為まで受け入れる必要はありません。事業者として守るべきルールを定め、必要な場合には取引を終了させることも含めて対応することが求められます。
ハラスメント対策で大切なのは、問題を起こした人への対応だけに終始しないことです。問題を生み出す力関係や、問題行動を許容し続ける仕組みが残っていないかを確認し、その根を断つ必要があります。表面的な対処ではなく、ハラスメントが繰り返される原因にまで踏み込むことによってこそ、安心して働き、事業活動を行える環境をつくることができます。
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中小企業のマタハラ対策【弁護士×中小企業診断士が解説】
中小企業ではマタハラ対策にまで手が回りにくい
中小企業では、職場におけるハラスメント対策の重要性が広く認識されるようになっています。特に、パワーハラスメントやカスタマーハラスメントについては、社内でのルールを整備したり、従業員に研修を実施したりする企業も増えています。しかし、ハラスメント対策を幅広く進めようとすると、どうしても優先順位がつけられ、妊娠・出産を理由とする嫌がらせ、いわゆるマタニティハラスメントへの対応まで十分に手が回っていない企業も少なくありません。
中小企業では、大企業と比べて一人ひとりの従業員が担う役割が大きいという特徴があります。大企業であれば、妊娠した従業員の業務を別の部署へ移したり、人員を入れ替えたりすることで、一定程度の影響を吸収できる場合があります。ところが、もともと少人数で事業を運営している中小企業では、たった一人の従業員が妊娠し、勤務時間や業務内容に一定の配慮が必要になるだけでも、組織全体の稼働力に大きな影響が及ぶことがあります。
もちろん、残された従業員に負担が生じること自体は否定できません。仕事を引き継ぐ人の負担が増えたり、予定していた業務の進め方を変更したりする必要が生じたりすることもあります。そのため、経営者や管理職が「なぜこの時期に」と苛立ちを感じてしまうこともあるでしょう。しかし、その苛立ちを妊娠した従業員に向け、組織内で悪役のように扱ったり、嫌味を言ったり、働きにくい環境を作ったりするのは筋違いです。
妊娠という事情によって組織運営上の調整が必要になったとしても、それは従業員個人を責めることで解決する問題ではありません。企業として必要なのは、従業員の妊娠を理由に不利益な扱いや嫌がらせが生じないようにしながら、事業運営も維持するという両方の課題に向き合うことです。
そこで本稿では、中小企業でこうしたマタハラをなくすための方策を解説します。
こんなことしていませんか
マタハラは、露骨な暴言や明確な嫌がらせだけによって生じるものではありません。本人としては冗談や軽い声掛けのつもりであっても、妊娠した従業員にとっては強い精神的負担になることがあります。そのため、職場で交わされる言葉についても、妊娠を理由として相手を傷つけたり、職場に居づらい思いをさせたりするものになっていないか注意が必要です。
典型的なのは、妊娠した従業員に対して「これからゆっくり休めて羨ましい」などと揶揄する発言です。本人にとって妊娠や出産に伴う休業や勤務上の配慮は、単なる休暇や負担軽減ではありません。身体的な変化や生活上の調整を伴う大きな出来事です。それを「楽ができる」という意味に置き換えてしまえば、本人が抱えている事情を軽視することにつながります。
また、「お前のせいで他の従業員が迷惑を被っている」などと伝えることも適切ではありません。少人数の組織では、一人の従業員が業務から離れることで、他の従業員の仕事量が増えることがあります。その現実を無視する必要はありませんが、その負担を妊娠した従業員個人の責任として追及することは別問題です。
そもそも、妊娠は必ずしも企業の都合に合わせて計画的に生じるものではありません。仕事の繁忙期や人員配置の状況を見ながら、妊娠する時期を完全に調整できるわけではない以上、「今は困る」という会社側の事情だけを基準に考えることには限界があります。企業活動に影響が生じる場合には、その影響をどう処理するかを組織として考える必要があります。
そして、職場で大切なのは、新たな生命の誕生という出来事に対して、まず素直に祝福する気持ちを表せることです。妊娠した従業員が安心して報告できる環境は、本人だけでなく、周囲の従業員にとっても健全な職場環境につながります。妊娠を「迷惑な出来事」と受け止めるのではなく、一人の従業員の人生における重要な出来事として尊重する姿勢が求められます。
基本は人事で対応
妊娠した従業員については、身体的な事情などを踏まえ、過重な労働を強いることがないよう配慮する必要があります。その結果として、これまで本人が担当していた業務の一部を他のメンバーが引き受けなければならないこともあります。中小企業では一人あたりの担当範囲が広いことも多いため、業務のカバーは簡単ではありません。
だからこそ、こうした問題を当事者同士の感情のぶつかり合いにしてはいけません。基本となるのは、人事部門など会社側が中心となって業務体制を整理することです。必要に応じて増員を検討したり、配置転換を行ったり、担当業務を組み替えたりすることで、妊娠した従業員に過剰な負担を集中させず、同時に組織全体の業務が滞らないように調整します。
もちろん、配置転換や担当変更によって影響を受ける従業員が出ることはあります。これまで担当していなかった業務を引き受けることになれば、仕事を覚える負担も生じます。従来の担当業務を変更することになれば、不満を感じる人が出ることも考えられます。中小企業では人員に余裕がないため、こうした負担を完全になくすことは容易ではありません。
しかし、そこで生じた不満を妊娠した従業員に向けてしまえば、組織として問題を解決するどころか、職場内の関係を悪化させることになります。従業員同士が「自分ばかり負担させられている」という感情を抱くこともあるでしょうが、その不満を特定の従業員への攻撃に変えてしまうことは避けなければなりません。
企業として重要なのは、妊娠という出来事に対してマイナスの感情を持つのではなく、必要な調整を会社の仕事として受け止める姿勢です。妊娠した従業員を責めるのではなく、業務上必要となる変更を組織として処理するという考え方を共有しておくことが大切です。
そのためには、個々の従業員の善意だけに頼るのではなく、会社として妊娠・出産を尊重する考え方を明確にしておく必要があります。従業員の妊娠に対してマイナスな感情を持たず、ポジティブに受け止められる組織風土をあらかじめ形成しておくことが、円滑な職場運営につながります。
急な対応には限界がある
中小企業でマタハラ対策が進みにくい背景には、妊娠の報告を受けてから短期間で組織の体制を変更することが難しいという事情があります。中小企業はもともと必要最小限の人員で事業を運営しているケースが多く、一人分の業務を吸収できるだけの余力を持っていないことも珍しくありません。
特に、人員の増員は簡単ではありません。採用活動を始めても、すぐに適切な人材が見つかるとは限りません。採用できたとしても、業務内容を理解して一人前に仕事を担えるようになるまでには時間がかかります。単純に「一人足りなくなったから一人採用する」というだけでは、短期間の問題を解決できない場合があります。
配置転換についても同様です。中小企業では従業員数が少ないため、配置を変更できる人材の選択肢そのものが限られています。ある従業員を別の仕事に移せば、その従業員がもともと担当していた仕事を別の人が引き受ける必要があります。そのため、一つの配置変更が別の業務への影響を生み、全体の調整が必要になることもあります。
こうした事情を考えると、従業員側からは、妊娠が判明した場合に可能な範囲で早めに会社へ報告することが望まれます。早い段階で情報が共有されれば、会社側も今後の勤務体制を検討するための時間を確保できます。急に業務を引き継がなければならない状況を避けることができれば、周囲の従業員に生じる負担を抑えることにもつながります。
一方、会社側にもできることがあります。上司が日頃から従業員と定期的に面談し、仕事上の困りごとや勤務についての希望を把握する機会を設けることです。もちろん、妊娠の有無を不適切に尋ねることは避けなければなりません。しかし、従業員が相談しやすい環境を整え、必要な事情を安心して伝えられる関係を作ることには意味があります。
マタハラ対策は、問題が発生してから慌てて対応するだけでは十分ではありません。中小企業ほど、限られた人員で業務を回しているからこそ、早期に情報を共有し、組織として落ち着いて対応できる状態を作っておくことが重要です。
とにかくマイナス評価しない組織風土作り
従業員が妊娠すると、他のメンバーに一定の負担が生じることがあります。仕事を引き継いだり、担当範囲を広げたり、勤務の調整をしたりする必要が生じるためです。中小企業ではもともと余裕のない人員で仕事を回していることが多く、その負担が従業員の不満につながりやすい点には注意が必要です。
問題なのは、その不満が妊娠した従業員に向けられてしまうことです。職場の誰かが「少しくらい嫌味を言っても仕方がない」「露骨な嫌がらせをしなければ問題ない」と考えるようになると、妊娠した従業員に対する揶揄や皮肉が許容される雰囲気が生まれます。こうした状態は、一見すると重大な問題が起きていないように見えても、職場環境を徐々に悪化させます。
さらに、一度不満を特定の従業員に向けることが許されると、その考え方は妊娠以外の事情にも広がりかねません。誰かが休めば「あの人のせいだ」と言い、誰かが配慮を受ければ「自分ばかり損をしている」と不満を持つような組織になれば、従業員同士が互いに支え合うことは難しくなります。不満の転嫁が組織内で連鎖することで、職場全体の雰囲気は次第に悪化していきます。
だからこそ、企業として「妊娠したことを理由に従業員をマイナス評価しない」という姿勢を明確にすることが重要です。妊娠によって一時的に担当できる業務が変わったとしても、それを本人の能力や仕事への姿勢の問題として評価してはいけません。妊娠・出産に伴う事情と、従業員の職務上の価値を切り離して考えることが必要です。
そして、妊娠した従業員に対しては、まず素直に祝福するという文化を作ることが大切です。負担が生じる場合には、それを誰か個人の責任として扱うのではなく、会社全体の運営上の問題として考えます。妊娠をマイナス材料にせず、一人の従業員の人生における喜ばしい出来事として受け止める姿勢を組織全体で共有することが、健全な職場風土につながります。
まとめ
中小企業では、少ない人数で業務を運営しているため、従業員の妊娠によって仕事の分担を変更しなければならないことがあります。その結果、周囲の従業員に一定の負担が生じることは避けられない場合があります。しかし、その負担があるからといって、妊娠した従業員を責めたり、嫌味を言ったり、職場で不利な扱いをしたりすることが許されるわけではありません。
マタハラ対策で大切なのは、妊娠した従業員と、それによって影響を受ける従業員を対立させないことです。会社として必要な業務上の調整を行い、特定の従業員に負担や不満が集中しないように組織を運営する必要があります。人員の増加や配置の見直しなど、企業側が担うべき対応を個々の従業員同士の問題にしないことが重要です。
また、急な対応には限界があるため、必要な情報を早めに共有できる環境も欠かせません。従業員が安心して相談できる職場であれば、会社側も業務体制を検討するための時間を確保できます。中小企業だからこそ、一人の従業員の変化が会社全体に与える影響を踏まえ、早い段階から組織として対応する意識が必要です。
最も重要なのは、従業員の妊娠をマイナス評価する組織風土を作らないことです。妊娠した従業員に対する不満や揶揄を放置すれば、それは別の事情を抱える従業員への不満にもつながります。妊娠・出産を素直に祝福し、必要な業務上の調整は会社の責任として行うという姿勢を共有することが、マタハラの防止につながります。
中小企業では、大企業ほど人員や予算に余裕がないからこそ、制度だけに頼るのではなく、従業員同士が互いの事情を尊重できる職場を作ることが重要です。妊娠した従業員を守ることと、他の従業員の負担を軽減することは、決して対立する課題ではありません。会社が責任を持って両者を調整する姿勢を示すことで、誰もが安心して働き続けられる職場を実現できます。
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窓口を一本化しているため、複数の専門家に繰り返し説明する必要がなく、手間や時間を省きながら、無駄のないスムーズなサポートをご提供できるのが特長です。
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