2026/02/20

逆ハラスメントが増加傾向

近年、職場におけるハラスメント問題といえば、上司から部下に対するパワーハラスメントが中心的に議論されてきました。企業研修やコンプライアンス教育でも、管理職に対する注意喚起が繰り返し行われ、一定の抑止効果が生まれていることは事実です。しかしその一方で、最近になって新たに注目されるようになったのが「逆ハラスメント」です。
逆ハラスメントとは、部下が上司に対して行うハラスメント行為を指します。具体的には、正当な指導に対して過度に「ハラスメントだ」と主張して威圧する行為、SNSや社内外の通報制度を利用して上司を一方的に攻撃する行為、意図的に業務命令に従わず上司の評価を下げる行為などが挙げられます。形式的には弱い立場にあるはずの部下が、制度や世論の後押しを背景に、実質的な優位を確保するケースも見られます。
逆ハラスメントは、単なる個人間の対立ではなく、組織の構造と深く関係しています。評価制度、通報制度、世代間の価値観の違い、働き方の変化などが複雑に絡み合い、特定の個人だけを責めても解決しない問題となっています。さらに、逆ハラスメントが横行すると、上司が萎縮し、組織運営そのものに深刻な影響を与えます。
そこで本稿では、逆ハラスメントがなぜ生じるのか、その背景にある構造的問題は何か、そして組織としてどのような取り組みが必要なのかを、順を追って整理していきます。感情論ではなく、組織リスクとして冷静に捉えることが、今後の企業運営にとって不可欠です。

逆ハラスメントの背景

逆ハラスメントが生じる背景には、複数の構造的要因があります。その一つが、上司と部下とのコミュニケーション不足です。従来は対面でのやり取りが中心であり、業務指示の意図やニュアンスも比較的共有されやすい環境にありました。しかしテレワークの普及により、指示や注意がチャットやメール中心になり、文面だけが独り歩きすることが増えています。その結果、上司の指導が冷たく感じられたり、強い言葉として受け取られたりする場面が増えています。
さらに、昭和世代の上司とZ世代の部下との間には、仕事観や価値観に大きな差があります。長時間労働や叱責による育成を当然と考える世代と、心理的安全性やワークライフバランスを重視する世代とでは、同じ言葉でも受け取り方が大きく異なります。この世代間ギャップは、単なる意識の違いにとどまらず、ハラスメント認定の判断基準そのものに影響を与えています。
また、ITスキルや最新技術への理解においては、部下の方が優れている場面も増えています。業務のデジタル化が進む中で、実務能力という点では若手が主導的役割を担うケースも少なくありません。それにもかかわらず、年功序列による職位や待遇が維持されている場合、実力と地位の不一致が不満を生みやすくなります。この不満が、上司に対する攻撃的態度へと転化することもあります。
さらに、内部通報制度や外部相談窓口の整備が進んだことも、逆ハラスメントの発生に影響しています。本来は弱い立場の従業員を守る制度ですが、制度の運用が不十分な場合、一方的な主張だけが先行し、上司が弁明の機会を十分に与えられない事態も生じ得ます。
このように逆ハラスメントは、個々の性格の問題というよりも、世代構造、評価制度、働き方改革、デジタル化といった複数の要因が絡み合った結果として発生しています。そのため、単純な注意喚起や研修だけでは解消が難しく、構造全体を見直す視点が求められます。

逆ハラスメント放置のリスク

逆ハラスメントを放置した場合、組織には深刻な影響が及びます。まず顕在化するのが、上司の萎縮です。些細な注意や業務指導であっても、「ハラスメントだ」と受け取られるのではないかという不安が先行し、指導そのものを控えるようになります。その結果、若手社員に対する適切なフィードバックが行われなくなり、育成のスピードが確実に落ちていきます。
指導が弱まると、業務の質にも影響が出ます。本来であれば修正されるべきミスが放置され、成果物の水準が低下します。しかし上司は強く言えず、周囲も見て見ぬふりをする状況が続くと、組織全体の基準が徐々に下がっていきます。これは長期的には企業競争力の低下につながります。
さらに問題なのは、コミュニケーションそのものが減少することです。上司が発言を控え、部下も防御的になると、対話の機会が著しく減ります。結果として世代間の誤解は解消されず、むしろ固定化されます。相手の意図を確認する前に「攻撃された」と解釈する風潮が強まれば、職場の心理的緊張は慢性化します。
加えて、被害者ポジションを戦略的に活用する動きも懸念されます。評価や配置転換への不満を背景に、ハラスメントを主張することで交渉を有利に進めようとするケースが増えれば、制度そのものの信頼性が揺らぎます。本当に保護されるべき人が適切に救済されなくなる危険もあります。
逆ハラスメントは放置すれば自然に解消するものではありません。むしろ前例が積み重なることで、上司側がさらに消極化し、悪循環が固定化します。組織として早期に問題を認識し、適切な対応を取ることが不可欠です。

組織に必要な人材の構造

現在、多くの企業では中間管理職以上の人材が相対的に過剰となっています。長年の年功序列制度のもとで昇進してきた層が厚く存在し、ポストに対して人数が多い状態が生じています。一方で、現場で実務を担う若手人材は慢性的に不足しています。少子化や転職市場の活発化により、優秀な若手を確保すること自体が難しくなっています。
このような人材構造の歪みは、上司と部下の力関係にも影響を与えます。企業にとって代替可能性が高いのは管理職層であり、流動性が高く希少価値があるのは若手専門人材であるという逆転現象が起きています。その結果、上司と部下が対立した場合、経営側が部下を優先する判断を下すケースが増えています。
場合によっては、逆ハラスメントが事実上の退職勧奨の手段として機能することもあります。部下からの訴えを契機に管理職が調査対象となり、その過程で配置転換や早期退職を促されるという流れです。表向きはコンプライアンス対応であっても、実質的には人員整理の一環として作用している例も否定できません。
この構造が固定化すると、管理職は常に不安定な立場に置かれます。指導を強めればリスク、弱めれば成果低下という板挟み状態が続きます。その結果、管理職を目指す人材が減少し、組織のリーダー層が空洞化します。
組織が持続的に成長するためには、特定の層を消耗品のように扱う構造を改める必要があります。人材ポートフォリオを見直し、役割と評価を透明化し、公平性を担保することが不可欠です。逆ハラスメントの問題は、単なる対人トラブルではなく、人材戦略そのものと直結しているのです。

中間管理職以上に求められる資質

近年、管理職への昇進を希望しない社員が増えています。その背景には業務負担の増加だけでなく、逆ハラスメントのリスクもあります。部下からの評価や通報に常にさらされる立場でありながら、権限は限定的という状況に魅力を感じにくいです。
しかし逆ハラスメントを減らすためには、上司側の能力向上が不可欠です。まず求められるのは、高度なコミュニケーション能力です。単に業務指示を出すのではなく、背景や目的を丁寧に共有し、部下の意見を聞き取る姿勢が必要です。感情的な叱責ではなく、事実と改善点を明確に示すフィードバックが重要になります。
さらに、ITリテラシーや最新情報への感度も欠かせません。デジタルツールを活用できない上司は、部下からの信頼を得にくくなります。技術的理解を深めることで、議論が対等なものとなり、不必要な摩擦を減らすことができます。
加えて、公平性と一貫性も重要です。特定の部下にだけ厳しく接したり、評価基準が曖昧だったりすると、不信感が生まれます。評価プロセスを透明化し、説明責任を果たす姿勢が求められます。
管理職はもはや経験年数だけで務まる役割ではありません。専門性、対話力、データ理解力、倫理観など、多面的な能力が必要とされています。こうした資質を備えた上司が増えれば、部下も安心して意見を述べることができ、対立は建設的な議論へと変わります。その結果として、逆ハラスメントの発生余地は大きく縮小していきます。

まとめ

逆ハラスメントは、単なる一時的現象ではなく、組織構造の変化を背景に生じている問題です。世代間ギャップ、働き方の多様化、人材市場の流動化、評価制度の変化などが複雑に絡み合い、従来の上下関係の前提を揺るがしています。
重要なのは、どちらか一方を悪者にすることではありません。上司側にも改善すべき点はありますし、部下側にも制度を適切に活用する責任があります。組織としては、事実確認のプロセスを整備し、公平な調査体制を確立することが求められます。同時に、評価制度や人材配置の透明性を高め、力関係の歪みを是正する取り組みも不可欠です。
また、管理職の育成を戦略的に行うことも重要です。コミュニケーション研修、IT研修、世代間理解のワークショップなどを通じて、相互理解を促進する必要があります。心理的安全性を確保しつつ、適切な指導ができる環境を整えることが、組織全体の健全性につながります。
逆ハラスメントをなくすためには、個人の努力だけでなく、制度設計と文化醸成という構造的アプローチが欠かせません。組織が自らの構造を見直し、透明性と公平性を高めることで、健全な上下関係と信頼関係を再構築することが可能になります。それこそが、持続可能な組織運営への第一歩です。
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